В поисках самореализации: как я стал Agile-лидером
Все началось с желания найти себя в профессиональном мире. Я всегда стремился к самореализации, к тому, чтобы моя работа приносила не только материальное благополучие, но и удовлетворение от достигнутых результатов. Однажды, просматривая информацию о проектах Сбербанка, я наткнулся на программу “Спринт 2.0”. Эта программа обещала не только научить Agile-методологии, но и помочь стать эффективным лидером, способным вести за собой команду к общим целям. Меня заинтересовала эта идея, и я решил попробовать.
Помню, как я, будучи в то время простым менеджером проекта, записался на курс обучения. И уже на первом занятии понял, что это будет совсем другой подход к работе. Мы осваивали не только новые методы, но и переосмысливали традиционное лидерство. В центре внимания были не инструкции и приказы, а сотрудничество, взаимодействие и совместная работа.
На практике я применил новые знания, чтобы сформировать команду для реализации проекта по внедрению новой платежной системы. С помощью Agile-методов мы установили четкие цели, разбили большой проект на небольшие спринты и в режиме реального времени отслеживали прогресс, оперативно реагируя на изменения и проблемы. В результате, мы уложились в срок и превзошли плановые показатели эффективности.
В процессе работы я понял, что Agile-лидерство – это не просто набор методов, а философия управления, которая помогает реализовать собственный потенциал и направить команду к успеху.
Сбербанк Спринт 2.0: старт моей Agile-трансформации
Сбербанк Спринт 2.0 – это не просто курс обучения, это была целая трансформация моего мышления и подхода к работе. Я вспомнил, как в первый день встретил в группе других участников, все были полны энтузиазма и ожидания чего-то нового. Программа обучения была построена на принципах GROW-модели, которую я уже знал по своим предыдущим учебным курсам в области управления проектами. Но в Сбербанке ее применили к Agile-лидерству, что сделало ее еще более актуальной и практически значимой.
Вспомним, GROW – это акроним, который расшифровывается как Goal (Цель), Reality (Реальность), Options (Варианты) и Way Forward (План действий). Эта модель помогает определить цель, проанализировать текущее состояние дел, рассмотреть возможные варианты решения проблемы и составить план действий.
В контексте Agile-лидерства эта модель работала следующим образом:
Цель: Мы определяли свою личную цель в развитии Agile-лидерства, что я хотел достичь в результате обучения. Например, я хотел научиться эффективно вести команду в условиях непрерывных изменений и быстро реагировать на новые задачи.
Реальность: Мы анализировали свою текущую ситуацию, определяли сильные стороны и слабые места в нашем лидерстве, а также оценивали свои знания и навыки в области Agile-методологии.
Варианты: Мы рассматривали разные варианты решения проблем и достижения целей, изучали разные Agile-практики и методы. В Сбербанке мы изучали Scrum, Kanban и другие методологии, которые позволяли нам гибко реагировать на изменения и быстро адаптироваться к новым условиям.
План действий: Мы составляли конкретный план действий, который помогал нам достичь нашей цели. Я определил для себя несколько ключевых шагов, которые я должен был сделать, чтобы развить свои Agile-навыки и стать более эффективным лидером.
Программа обучения была задумана так, чтобы мы не только получали теоретические знания, но и применяли их на практике. В процессе обучения мы работали в командах, решая реальные кейсы из работы Сбербанка. Это помогло нам закрепить полученные знания и почувствовать себя увереннее в своих силах.
Сбербанк Спринт 2.0 – это было удивительное путешествие в мир Agile-лидерства, которое помогло мне стать более эффективным руководителем и достичь новых вершин в своей карьере.
Программа обучения Agile: эффективный путь к новым горизонтам
Программа обучения Agile в Сбербанке Спринт 2.0 стала для меня не просто курсом, а настоящим прорывом в развитии как лидера и как профессионала. Она отличалась от традиционных программ, где упор делается на теоретические знания. Здесь была другая философия – “учиться, делая”. В основе программы лежала GROW-модель, которая помогала нам поставить перед собой цель, проанализировать реальность, рассмотреть варианты достижения цели и составить конкретный план действий.
Помню свою цель – научиться эффективно вести команду в динамичной среде Agile-проектов. Мы учили не только теоретические основы Agile, но и практические инструменты – Scrum, Kanban, методы планирования и управления спринтами. И вот тут-то и вступала в действие GROW-модель, которая помогала нам определить свой текущий уровень знаний и навыков в Agile, понять, в чем мы сильны, а в чем нуждаемся в улучшении.
Я особенно впечатлен тем, как мы изучали разные варианты решения проблем в Agile-проектах. Это были не просто теоретические упражнения, а реальные кейсы из работы Сбербанка. Мы делились опытом, анализировали ситуации, предлагали решения. И это была действительно ценная практика, которая помогла нам понять, как применять Agile-методы на реальных проектах.
В конце обучения мы составили план действий, который помогал нам применять полученные знания в своей работе. Я определил для себя несколько ключевых шагов: улучшить навыки коммуникации в команде, научиться эффективнее планировать и управлять спринтами, а также развить свой стиль Agile-лидерства.
Программа обучения Agile в Сбербанке Спринт 2.0 дала мне не только новые знания и навыки, но и помогла увереннее чувствовать себя в роль Agile-лидера. Я понял, что Agile – это не просто методология, а философия, которая помогает построить эффективную и сплоченную команду, которая способна решать сложные задачи и достигать успеха в условиях постоянных изменений.
Развитие Agile-лидерства: ключевые компетенции
В Сбербанке Спринт 2.0 я понял, что Agile-лидерство – это не просто умение применять Agile-методологии. Это целый набор компетенций, который помогает эффективно вести команду в условиях быстро меняющегося мира. Программа обучения была построена на принципах GROW-модели, которая помогла мне осознать и развить ключевые компетенции Agile-лидера.
Первым шагом было определить свою цель. Я хотел стать более гибким и адаптивным лидером, способным быстро реагировать на изменения и мотивировать команду на достижение общих целей. Затем я проанализировал свою текущую ситуацию. Я понял, что хорошо владею традиционными методами управления, но не всегда могу эффективно применять Agile-подходы.
Далее мы рассмотрели разные варианты развития компетенций Agile-лидера. В рамках программы я изучил Scrum, Kanban, методы планирования и управления спринтами. Я понял, что ключевыми компетенциями Agile-лидера являются:
Коммуникация и командная работа: В Agile критически важно установить эффективную коммуникацию в команде. Я научился понимать важность открытого обмена информацией, прозрачности и постоянной обратной связи. Я понял, что лидер должен быть не только руководителем, но и мотиватором, который создает атмосферу доверия и поддержки в команде.
Гибкость и адаптивность: В Agile все время происходят изменения, и лидер должен быть готов к ним. Я научился быстро реагировать на новые задачи и изменения в плане, принимать решения на основе доступной информации и не бояться экспериментировать.
Фокус на результате: В Agile главное – это доставка рабочего продукта в короткое время. Я научился ставит четкие цели, разбивать задачи на спринты, отслеживать прогресс и оперативно реагировать на проблемы.
Постоянное обучение: Agile – это постоянный процесс улучшения. Я понял, что лидер должен быть готов к постоянному развитию и обучению новым методам и технологиям.
Лидерство на примере: Agile-лидер – это не тот, кто дает указания, а тот, кто сам является образцом поведения и мотивирует команду на достижение целей. Я научился быть последовательным в своих действиях, принимать ответственность за результат и показывать команде, что любые задачи можно решить с помощью Agile-подходов.
В результате программы обучения я понял, что Agile-лидерство – это не просто набор инструментов, а новый стиль мышления и поведения, который помогает достичь успеха в современном мире.
Методы Agile-лидерства: от теории к практике
Программа “Сбербанк Спринт 2.0” была для меня не просто теоретическим курсом по Agile, а реальной практикой применения новых методов в работе. Я уже знал основные Agile-принципы – Scrum, Kanban и т.д. Но в Сбербанке я понял, как эффективно применить их на практике, как стать настоящим Agile-лидером. В основе программы лежала GROW-модель, которая помогла мне систематизировать свои знания и развить необходимые навыки.
Первым шагом было определить свою цель. Я хотел научиться строить эффективные Agile-команды, способные быстро адаптироваться к изменениям и решать сложные задачи. Затем я проанализировал свою текущую ситуацию. Я понял, что уже имею некоторый опыт в применении Agile-методов, но хочу его углубить и научиться использовать Agile-принципы более целостно.
На следующем этапе мы рассматривали разные варианты применения Agile-методов в конкретных ситуациях. Я понял, что существуют разные Agile-практики, и важно выбирать те, которые наиболее эффективны для конкретной задачи и команды. В рамках программы мы прорабатывали реальные кейсы из работы Сбербанка, что помогло нам углубить понимание Agile-практик и научиться применять их на практике.
В конце программы мы составили конкретный план действий, который помогал нам реализовать новые знания в работе. Я определил для себя несколько ключевых шагов:
Планирование спринтов: Я научился создавать эффективные спринт-планы, учитывая все необходимые задачи и ресурсы. Я понял, как разбивать большие задачи на более мелкие и создавать спринты, которые помогают обеспечить постоянный прогресс.
Проведение daily-митингов: Я научился проводить эффективные daily-митинги, на которых команда обсуждает свой прогресс, определяет препятствия и согласовывает дальнейшие действия.
Проведение ретроспектив: Я научился проводить ретроспективы спринта, на которых команда анализирует свой опыт, идентифицирует проблемы и разрабатывает решения для улучшения рабочего процесса.
Принятие решений в команде: Я научился принимать решения в команде, учитывая мнения всех членов. Я понял, что важно создать атмосферу договоренностей и взаимопонимания, чтобы команда могла эффективно решать проблемы и достигать общего результата.
Программа “Сбербанк Спринт 2.0” дала мне не только новые знания и навыки, но и помогла понять, как применять Agile-методы на практике и стать более эффективным Agile-лидером.
Модель Agile-лидерства: как я стал частью новой реальности
Программа “Сбербанк Спринт 2.0” стала для меня путеводной звездой в мир Agile-лидерства. До этого я видел Agile как набор методов и инструментов, но в Сбербанке я понял, что это целая философия управления, которая помогает строить эффективные и сплоченные команды. В основе программы лежала GROW-модель, которая помогла мне понять свои сильные стороны и слабые места как лидера и развить необходимые компетенции.
Первым шагом было определить свою цель. Я хотел стать более гибким и адаптивным лидером, способным быстро реагировать на изменения и вести команду к успеху в условиях постоянной динамики. Затем я проанализировал свою текущую ситуацию. Я понял, что уже имею некоторый опыт в управлении проектами, но хочу его углубить и научиться применять Agile-подходы более целостно.
Мы рассмотрели разные варианты развития компетенций Agile-лидера. В рамках программы я изучил Scrum, Kanban, методы планирования и управления спринтами, а также узнал о роли Agile-коуча. Я понял, что модель Agile-лидерства основана на нескольких ключевых принципах:
Фокус на ценности: В Agile главное – это не процесс, а результат. Я научился определять ключевые ценности проекта и ориентировать команду на их достижение.
Гибкость и адаптивность: В Agile важно быть готовым к изменениям. Я научился быстро адаптироваться к новым условиям, принимать решения на основе доступной информации и не бояться экспериментировать.
Взаимодействие и командная работа: В Agile важно работать в команде, а не в иерархической структуре. Я научился строить доверительные отношения с членами команды, учитывать их мнения и работать вместе для достижения общих целей.
Постоянное обучение: Agile – это постоянный процесс улучшения. Я понял, что лидер должен быть готов к постоянному развитию и обучению новым методам и технологиям.
Лидерство на примере: Agile-лидер – это не тот, кто дает указания, а тот, кто сам является образцом поведения и мотивирует команду на достижение целей. Я научился быть последовательным в своих действиях, принимать ответственность за результат и показывать команде, что любые задачи можно решить с помощью Agile-подходов.
Программа “Сбербанк Спринт 2.0” помогла мне стать частью новой реальности, где Agile-лидерство – это не просто модный тренд, а необходимый инструмент для достижения успеха в современном мире.
Преимущества Agile-лидерства: мой личный опыт
Сбербанк Спринт 2.0 дал мне не только новые знания, но и позволил по-новому взглянуть на лидерство. Я понял, что Agile-лидерство – это не просто модный тренд, а реальный инструмент для достижения успеха в современном мире. Я уже не могу представить себя в роли лидера без применения Agile-принципов.
Пройдя программу обучения, построенную на GROW-модели, я осознал главные преимущества Agile-лидерства, которые помогли мне стать более эффективным руководителем:
Повышение гибкости и адаптивности: Agile-подходы позволяют быстро реагировать на изменения в окружающей среде. В моей работе я часто сталкивался с непредсказуемыми ситуациями и необходимостью быстро менять планы. Agile-принципы помогли мне научиться принимать решения на основе доступной информации, не бояться экспериментировать и быстро адаптироваться к изменениям.
Увеличение продуктивности команды: Agile-методы помогают оптимизировать рабочие процессы и увеличить продуктивность команды. Я научился эффективно планировать спринты, проводить daily-митинги и ретроспективы, что позволило мне создать более сплоченную и мотивированную команду, способную решать сложные задачи в короткие сроки.
Повышение уровня мотивации и вовлеченности: Agile-принципы ориентированы на сотрудничество и взаимодействие. Я научился учитывать мнения членов команды, принимать решения совместно и поощрять их инициативу. В результате, я создал атмосферу доверия и взаимопонимания в команде, что повысило уровень мотивации и вовлеченности членов команды.
Создание прозрачной и открытой среды: В Agile важно обеспечить прозрачность рабочих процессов и постоянную обратную связь. Я научился использовать визуальные инструменты, такие как канбан-доски, чтобы обеспечить прозрачность рабочего процесса и позволить всем членам команды отслеживать прогресс.
Повышение уровня ответственности и самостоятельности: Agile-подходы поощряют ответственность и самостоятельность членов команды. Я научился доверять своим коллегам и предоставлять им большую степень самостоятельности в решении задач.
Agile-лидерство стало для меня не просто новым стилем управления, а философией, которая помогла мне построить более эффективную, мотивированную и сплоченную команду.
Вызовы Agile-лидерства: преодолевая препятствия на пути к успеху
Путь к Agile-лидерству – это не всегда простое путешествие. В Сбербанке Спринт 2.0 я столкнулся с многими вызовами, которые требовали от меня не только новых знаний, но и упорства и гибкости мышления. В основе программы лежала GROW-модель, которая помогла мне осознать препятствия и разработать стратегию их преодоления.
Первым шагом было определить свою цель. Я хотел стать эффективным Agile-лидером, но понимал, что это не просто изменить стиль управления, а перестроить все процессы работы. Затем я проанализировал свою текущую ситуацию. Я понял, что уже имею некоторый опыт в управлении проектами, но в команде были люди, которые не всегда были готовы к изменениям.
На следующем этапе мы рассмотрели разные варианты решения проблем, связанных с переходом на Agile. В рамках программы я узнал о многих препятствиях, с которыми сталкиваются Agile-лидеры:
Сопротивление изменениям: Не все члены команды были готовы отказаться от традиционных методов управления и перейти на Agile.
Нехватка знаний и навыков: Не все члены команды были знакомы с Agile-методами, что делало переход на Agile более сложным.
Недостаток коммуникации: Не всегда удавалось эффективно коммуницировать с членами команды и объяснять им преимущества Agile.
Отсутствие поддержки от руководства: Не всегда руководство было готово поддерживать переход на Agile и предоставлять необходимые ресурсы.
Проблемы с планированием и управлением спринтами: Иногда были сложности с планированием спринтов, определением приоритетов и управлением спринт-командами.
В рамках программы я научился преодолевать эти препятствия. Я изучил разные методы коммуникации, построил доверительные отношения с членами команды, провел несколько тренингов по Agile-методам и постепенно ввел Agile-практики в рабочий процесс.
Agile-лидерство – это не просто набор инструментов, а целая философия управления. И путь к Agile-лидерству может быть не всегда простым, но он определенно стоит того.
Самореализация: Agile-лидерство как ключ к моим целям
Сбербанк Спринт 2.0 стал переломным моментом в моей карьере. До этого я видел свою работу как набор обязанностей и задач. Но пройдя программу обучения, построенную на GROW-модели, я понял, что могу реализовать свой потенциал как лидера и принести реальную пользу компании.
Я всегда стремился к самореализации, к тому, чтобы моя работа приносила не только материальное благополучие, но и удовлетворение от достигнутых результатов. Agile-лидерство помогло мне найти свой путь к самореализации, позволив мне построить свою карьеру в соответствии с моими ценностями и стремлениями.
В процессе обучения я определил свои цели в развитии как лидера. Я хотел научиться строить эффективные команды, решать сложные задачи и приносить реальную пользу компании. GROW-модель помогла мне построить путь к достижению этих целей, позволив мне понять свои сильные стороны, развить необходимые компетенции и преодолеть препятствия на пути к успеху.
Я понял, что Agile-лидерство – это не просто набор инструментов и методов, а новый стиль мышления и поведения, который помогает строить эффективные отношения с людьми, управлять изменениями и достигать успеха в современном мире.
В рамках программы обучения я узнал о многих преимуществах Agile-лидерства:
Повышение гибкости и адаптивности: Agile-подходы позволяют быстро реагировать на изменения в окружающей среде.
Увеличение продуктивности команды: Agile-методы помогают оптимизировать рабочие процессы и увеличить продуктивность команды.
Повышение уровня мотивации и вовлеченности: Agile-принципы ориентированы на сотрудничество и взаимодействие.
Создание прозрачной и открытой среды: В Agile важно обеспечить прозрачность рабочих процессов и постоянную обратную связь.
Повышение уровня ответственности и самостоятельности: Agile-подходы поощряют ответственность и самостоятельность членов команды.
Сбербанк Спринт 2.0 помог мне осознать свой потенциал и найти свой путь к самореализации в профессии. Agile-лидерство стало для меня ключом к достижению моих целей и реализации моего потенциала как руководителя.
Программа “Сбербанк Спринт 2.0” стала для меня отправной точкой в мире Agile-лидерства. До этого я видел Agile как набор методов и инструментов, но в Сбербанке я понял, что это целая философия управления, которая помогает строить эффективные и сплоченные команды. В основе программы лежала GROW-модель, которая помогла мне понять свои сильные стороны и слабые места как лидера и развить необходимые компетенции.
GROW-модель – это акроним, который расшифровывается как Goal (Цель), Reality (Реальность), Options (Варианты) и Way Forward (План действий). Эта модель помогает определить цель, проанализировать текущее состояние дел, рассмотреть возможные варианты решения проблемы и составить план действий.
В контексте Agile-лидерства эта модель работала следующим образом:
Таблица GROW-модели в контексте Agile-лидерства
| Этап GROW-модели | Описание | Пример в контексте Agile-лидерства |
|---|---|---|
| Цель (Goal) | Определение личной цели в развитии Agile-лидерства. | Научиться эффективно вести команду в условиях непрерывных изменений и быстро реагировать на новые задачи. |
| Реальность (Reality) | Анализ текущей ситуации, определение сильных сторон и слабых мест в лидерстве, а также оценка своих знаний и навыков в области Agile-методологии. | Хорошо владею традиционными методами управления, но не всегда могу эффективно применять Agile-подходы. |
| Варианты (Options) | Рассмотрение разных вариантов решения проблем и достижения целей, изучение разных Agile-практик и методов. | Изучение Scrum, Kanban и других Agile-методологий, которые позволяют гибко реагировать на изменения и быстро адаптироваться к новым условиям. |
| План действий (Way Forward) | Создание конкретного плана действий, который помогает достичь поставленной цели. | Улучшить навыки коммуникации в команде, научиться эффективно планировать и управлять спринтами, а также развить свой стиль Agile-лидерства. |
Программа обучения была задумана так, чтобы мы не только получали теоретические знания, но и применяли их на практике. В процессе обучения мы работали в командах, решая реальные кейсы из работы Сбербанка. Это помогло нам закрепить полученные знания и почувствовать себя увереннее в своих силах.
Сбербанк Спринт 2.0 – это было удивительное путешествие в мир Agile-лидерства, которое помогло мне стать более эффективным руководителем и достичь новых вершин в своей карьере.
Сбербанк Спринт 2.0 стал для меня отправной точкой в мире Agile-лидерства. До этого я видел Agile как набор методов и инструментов, но в Сбербанке я понял, что это целая философия управления, которая помогает строить эффективные и сплоченные команды. В основе программы лежала GROW-модель, которая помогла мне понять свои сильные стороны и слабые места как лидера и развить необходимые компетенции.
GROW-модель – это акроним, который расшифровывается как Goal (Цель), Reality (Реальность), Options (Варианты) и Way Forward (План действий). Эта модель помогает определить цель, проанализировать текущее состояние дел, рассмотреть возможные варианты решения проблемы и составить план действий.
В контексте Agile-лидерства эта модель работала следующим образом:
Сравнительная таблица GROW-модели в контексте Agile-лидерства и традиционного управления
| Этап GROW-модели | Agile-лидерство | Традиционное управление |
|---|---|---|
| Цель (Goal) | Определение гибкой и адаптивной цели, ориентированной на постоянное улучшение и доставку ценности. | Определение жесткой цели, ориентированной на достижение запланированных результатов в определенный срок. |
| Реальность (Reality) | Анализ текущей ситуации с учетом динамичных изменений, оценка гибкости и адаптивности команды, определение слабых мест в коммуникации и принятии решений. | Анализ текущей ситуации с учетом стабильных условий, оценка готовности команды к выполнению заданий, определение ограничений и ресурсов. |
| Варианты (Options) | Изучение и применение различных Agile-методологий (Scrum, Kanban, Lean), генерация идей для повышения эффективности и быстрого реагирования на изменения. | Использование традиционных методов управления (Waterfall), применение стандартных процедур и инструментов для планирования и контроля. |
| План действий (Way Forward) | Разработка гибкого плана, основанного на спринтах и постоянной обратной связи, адаптация плана в соответствии с изменениями в окружающей среде. | Разработка детального плана с жесткими сроками и этапами, ориентация на соблюдение плана и контроль выполнения заданий. |
Программа обучения была задумана так, чтобы мы не только получали теоретические знания, но и применяли их на практике. В процессе обучения мы работали в командах, решая реальные кейсы из работы Сбербанка. Это помогло нам закрепить полученные знания и почувствовать себя увереннее в своих силах.
Сбербанк Спринт 2.0 – это было удивительное путешествие в мир Agile-лидерства, которое помогло мне стать более эффективным руководителем и достичь новых вершин в своей карьере.
FAQ
Программа “Сбербанк Спринт 2.0” стала для меня отправной точкой в мире Agile-лидерства. До этого я видел Agile как набор методов и инструментов, но в Сбербанке я понял, что это целая философия управления, которая помогает строить эффективные и сплоченные команды. В основе программы лежала GROW-модель, которая помогла мне понять свои сильные стороны и слабые места как лидера и развить необходимые компетенции.
GROW-модель – это акроним, который расшифровывается как Goal (Цель), Reality (Реальность), Options (Варианты) и Way Forward (План действий). Эта модель помогает определить цель, проанализировать текущее состояние дел, рассмотреть возможные варианты решения проблемы и составить план действий.
В контексте Agile-лидерства эта модель работала следующим образом:
Часто задаваемые вопросы о GROW-модели в контексте Agile-лидерства
Вопрос: Что такое GROW-модель и как она работает в контексте Agile-лидерства?
Ответ: GROW-модель – это инструмент для самостоятельного развития и решения проблем. В контексте Agile-лидерства она помогает определить свои цели в развитии как лидера, проанализировать текущее состояние дел, рассмотреть возможные варианты достижения целей и составить конкретный план действий.
Вопрос: Какие ключевые компетенции Agile-лидера можно развить с помощью GROW-модели?
Ответ: GROW-модель помогает развить ключевые компетенции Agile-лидера, такие как гибкость и адаптивность, эффективные коммуникации в команде, фокус на результате, постоянное обучение и лидерство на примере.
Вопрос: Как GROW-модель помогает преодолевать вызовы Agile-лидерства?
Ответ: GROW-модель помогает определить препятствия на пути к Agile-лидерству, проанализировать их и разработать стратегию преодоления. Например, она помогает понять, как реагировать на сопротивление изменениям, как управлять спринтами и как мотивировать команду на достижение общих целей.
Вопрос: Каковы преимущества Agile-лидерства в контексте самореализации?
Ответ: Agile-лидерство помогает найти свой путь к самореализации, позволяя строить карьеру в соответствии с личными ценностями и стремлениями. Оно позволяет приносить реальную пользу компании и чувствовать удовлетворение от достигнутых результатов.
Вопрос: Как GROW-модель помогла вам в личном развитии как Agile-лидера?
Ответ: GROW-модель помогла мне осознать свой потенциал как лидера, поставить цели и разработать план действий для их достижения. Она также помогла мне преодолеть препятствия на пути к Agile-лидерству и найти свой путь к самореализации в профессии.
Программа обучения была задумана так, чтобы мы не только получали теоретические знания, но и применяли их на практике. В процессе обучения мы работали в командах, решая реальные кейсы из работы Сбербанка. Это помогло нам закрепить полученные знания и почувствовать себя увереннее в своих силах.
Сбербанк Спринт 2.0 – это было удивительное путешествие в мир Agile-лидерства, которое помогло мне стать более эффективным руководителем и достичь новых вершин в своей карьере.
